PMP V4 ECO1.1 Desarrollar Vision Comun Q2

Al comienzo de una iniciativa compleja, los principales interesados se ponen de acuerdo en una visión de alto nivel del proyecto, pero los debates revelan sutiles diferencias en la forma de interpretar los resultados previstos y el valor a largo plazo. No surgen conflictos inmediatos, pero las primeras decisiones empiezan a reflejar esas diferencias.

¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Facilite los primeros debates de alineación para aclarar los resultados previstos y reforzar una visión compartida.

• B. Proceder a la ejecución, ya que las partes interesadas han respaldado formalmente la visión del proyecto.

• C. Pide al patrocinador que documente la visión con más detalle en una fase temprana para futuras referencias.

• D. Deje que las interpretaciones evolucionen de forma natural a medida que avanza el proyecto sin ninguna intervención inmediata.

Tras acordar una visión revisada del proyecto con las principales partes interesadas, el director del proyecto observa que los objetivos de rendimiento y los mecanismos de recompensa de algunos departamentos siguen reflejando las prioridades anteriores. Como resultado, los miembros del equipo reciben señales contradictorias sobre los resultados que realmente importan.

¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Pida a los responsables funcionales que gestionen los incentivos locales independientemente del proyecto.

• B. Actualizar los artefactos del proyecto para reflejar la visión revisada de forma más coherente en todos los equipos y departamentos internos.

• C. Refuerce la visión actualizada alineando las expectativas de rendimiento y las medidas de éxito con los resultados acordados.

• D. Elevar la desalineación al patrocinador para que dé instrucciones sobre la gestión del rendimiento.

Un director de proyecto dirige una iniciativa interinstitucional en la que participan varias unidades de negocio. Mientras que las partes interesadas de alto nivel expresan su apoyo a la visión del proyecto, las decisiones a nivel de equipo entre las unidades reflejan diferentes suposiciones sobre las prioridades y los criterios de éxito. Se sigue avanzando, pero los compromisos se gestionan de forma incoherente.

¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Facilitar los debates con las principales partes interesadas para armonizar la comprensión de las prioridades y los criterios de éxito.

• B. Actualizar la documentación sobre la visión del proyecto y compartirla ampliamente con todos los equipos participantes.

• C. Pida al patrocinador que aclare la visión y proporcione orientación sobre las expectativas de toma de decisiones.

• D. Permitir que cada unidad de negocio interprete la visión en función de su contexto y prioridades operativas locales.

A mitad de un proyecto a largo plazo, las condiciones externas cambian y alteran los supuestos clave en los que se basaba el plan de negocio original. Aunque la entrega sigue por buen camino, varias partes interesadas empiezan a preguntarse si el proyecto sigue reflejando el estado futuro previsto descrito en la visión original.

¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Ajustar progresivamente los objetivos del proyecto para reflejar las nuevas preocupaciones de las partes interesadas.

• B. Seguir ejecutando según el plan aprobado mientras se vigilan de cerca los cambios externos.

• C. Pida al patrocinador que determine si la visión original debe seguir siendo válida.

• D. Reevaluar la visión del proyecto con las principales partes interesadas para confirmar que sigue siendo pertinente y coherente.

Un director de proyecto dirige un equipo multifuncional que entrega un producto centrado en la sostenibilidad. Durante una revisión del comité de dirección, varias partes interesadas afirman que el proyecto "no va por buen camino", a pesar de que se están cumpliendo los hitos acordados. En las conversaciones posteriores, queda claro que las distintas partes interesadas dan prioridad a resultados diferentes a la hora de juzgar el éxito.

¿Qué debe hacer el jefe de proyecto?

• A. Facilitar un debate centrado en sacar a la luz las distintas hipótesis de éxito y reajustar a las partes interesadas en los resultados previstos.

• B. Pedir al patrocinador que reafirme los criterios de éxito acordados con el comité directivo para abordar las diferentes interpretaciones.

• C. Actualizar los objetivos documentados del proyecto para reflejar las diversas perspectivas de éxito planteadas por las partes interesadas.

• D. Proporcionar métricas adicionales de rendimiento y beneficios para aclarar mejor el estado actual del proyecto en general.